yb体育

【国企改革三年行动】 破解国企激励难题 中电海康力推员工跟投机制
发稿时间:2022-07-04 14:58:24 来源:本站原创 浏览次数:

一、企业基本情况

中电海康集团有限公司(以下简称中电海康)是中国科技集团有限公司(以下简称中国电科)所属重要产业子集团。2001年11月,中国电科第52研究所(以下简称“52所”)下属浙江海康信息技术股份有限公司和自然人股东龚虹嘉分别出资255万元、245万元,以国有股比51%、自然人股比49%的混合所有制形式成立杭州海康威视数字技术股份有限公司(以下简称海康威视),52所28位员工放下事业单位的“铁饭碗”,加入海康威视。2010年,海康威视在深交所上市,目前已发展成为全球安防行业龙头,是全球视频监控数字化、网络化、高清智能化的见证者、践行者和重要推动者,2011年-2018年连续八年蝉联IHS全球视频监控市场占有率第1位,2016年开始超越美国霍尼韦尔公司,连续三年蝉联A&S《安全自动化》“全球安防50强”榜单首位。海康威视上市至今,营业收入年复合增长率超40%,市值超过2400亿元,是浙江省市值最大、也是军工集团中市值最大的境内上市公司。按照归属于母公司账面净资产和市值计算,国有资产增值分别超过5000倍和40000倍。

2013年6月,中国电科以52所及下属子企业为基础组建中电海康。自成立以来,中电海康紧紧把握数字经济发展机遇,持续保持高质量发展态势。聚焦主责主业,基于以视频为核心的感知技术、以存储计算为核心的处理技术、以人工智能为核心的工具支撑技术等物联网核心技术,面向全球安防、消费等物联网重大应用领域提供智能化无人化产品和服务,解决部分存储计算技术自主可控,致力于成为值得信赖的世界级物联网企业。2013-2019年,公司资产总额、营业收入、利润总额、净利润年复合增长率分别为31.7%、31.3%、25.4%、23.6%,研发投入强度始终保持在8.6%的平均水平。2020年实现营业收入659.93亿元,利润总额148.04亿元,研发投入总额72亿元。

中电海康所属全级次企业130户,二级企业12户,主要包括海康威视和凤凰光学2家上市公司、“52所”、子集团研究院和若干新兴业务单元企业。海康威视作为中电海康的核心子企业,2019年资产总额、营业收入、利润总额分别约占中电海康的89.9%、96.6%、102.2%,拥有各类专利超过4000件,产品和解决方案应用在150多个国家和地区。

    二、改革情况概述

自成立以来,中电海康按照中国电科改革发展总体部署,紧紧把握数字经济发展机遇,持续改革,持续创新,争做新时代国有企业改革典范。2015年5月26日,习近平总书记视察海康威视,对海康威视拥有业内领先的自主核心技术表示充分肯定,指出“企业持续发展之基、市场制胜之道在于创新,各类企业都要把创新牢牢抓住,不断增加创新研发投入,加强创新平台建设,培养创新人才队伍,促进创新链、产业链、市场需求有机衔接,争抢创新驱动发展先行军”。中电海康从传统的军工科研院所,到引入外资股东组建混合所有制企业,再到打造具有全球竞争力的上市公司,中电海康以海康威视为核心走出了一条独具特色的改革、创新、发展之路。主要改革特点可以概括为“完善治理、强化激励、重视人才”。

(一)建立中国特色现代化企业制度,推动企业规范高效运行

中电海康坚持把加强党的领导和完善公司治理相融合,科学界定各治理主体权责、有效发挥各治理主体作用,持续提升企业运行效率。一是坚持党的领导。中电海康高度重视发挥党委“把方向、管大局、保落实”领导作用,把党组织研究讨论作为董事会、经理层决策重大问题的前置程序,使党组织的意见通过董事会、经理层等法定程序转化为公司意志,坚决落实到经营管理决策中。通过梳理完善各项制度,把党的领导与公司内控体系、党建体系、绩效考核体系、运营体系、安全生产体系等紧密衔接,确保企业运行规范有序、协同高效。二是坚持现代企业制度。中电海康组建后,已从研究所时期的所长负责制变更为公司治理架构。公司设党委会、董事会、监事会和经营层。中电海康在组建上述机构时,遵循“双向进入,交叉任职”原则和“不完全重合”原则。目前子集团董事会7名董事中,4名为党委委员;监事会3名监事中,1名为纪委委员;经营层中的党委委员占4/6.党委委员和经营层不是完全重合,而是一直保持成员单位负责人在党委委员中占一定比例的传统,让一线经营的人来参与决策。其中党委委员中一线人员比例超过1/4、纪委委员中该比例更高,已超过1/3。海康威视成立之初就建立起权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制,股东大会对董事会充分授权,董事会在授权范围内依法依规科学独立决策,经理层行使日常管理权。目前海康威视董事会由9名董事组成,其中非独立董事5名,独立董事4名。非独立董事中,大股东推荐的董事占3席(其中包含总经理),二股东推荐的董事占1席,代表经营层的董事占1席。4名独立董事均有知名企业或事务所高管任职经历,具备较强的独立性和专业性。董事会下设战略、审计、提名、薪酬与考核4个专业委员会,除战略委员会外,其余3个委员会均由独立董事担任主任委员。专业委员会根据公司发展机业务需要,不定期召开会议,为公司的日常经营管理及公司董事会的决策提供专业意见。总经理由董事会任命,总经理可以根据相关规定选聘经理层其他成员,并根据任期管理办法和目标考核责任书,决定经理层其他成员的续聘。三是坚持授权与监管相结合。中电海康虽处于实际控制地位,但始终坚持以资本为纽带,按照现代企业制度参与海康威视法人治理,给董事会授权,给经营层“松绑”,提高其市场响应与决策速度,在放权的同时通过建立完善监督体系保障国有资产保值增值。经过长期探索实践,中电海康主导构建了符合海康威视特色的现代企业治理架构,形成了一套突出“经营者主体、董事会决策、股东监督”的管控体系,各治理主体各司其职、各负其责,高效协同、有机融合。一方面,通过《授权管理制度》明确股东大会、董事会、董事会战略委员会、董事长和总经理之间的职责、权限划分。股东大会在给予董事会一般授权的同时,通过特别授权方式,对于超出或无法适用一般权限的特定事项或特殊业务(如采用项目总额制、授权总额制的经营事项),或者在发生突发、危机等临时性、紧急性事件时,进行专项或临时性决策授权。董事会对于总经理充分授权,明确总经理是董事会领导下的公司日常经营管理负责人,对董事会负责。海康威视授权总经理审批、决定与公司经营相关的一般性业务事项,例如采购原材料、销售产品、提供服务、承包工程等,给经营层“松绑”,提高其市场响应与决策速度,另一方面,在放权的同时通过建立完善监督体系,保障国有资产保值增值。较强的核心竞争力是企业规范经营的前提。海康威视通过构建完善的技术创新体系,持续提升核心竞争力,统筹用好党委、纪委、法务、审计等各种监督力量,从企业文化、制度建设、日常监督、外部举报与沟通等多个层面进行全面的建设与监督,有力确保规范经营。

(二)构建多元化、系统性正向激励体系,激发核心骨干人才创新创业活力。

中电海康在改革发展过程中始终坚持探索,创新激励机制,尽最大可能调动核心骨干人才的积极性和创造性。一是连续开展上市公司股权激励。上市前,自然人股东龚虹喜将其所持有的的16%股权转让给杭州威讯投资管理有限公司,权益由经理层和骨干员工享有。上市后,随着公司规模及员工队伍快速扩张,海康威视先后开展四期限制性股票激励,实现了核心骨干员工与企业发展的绑定,构建了价值链上的利益共同体,推动了员工与企业的共同发展。按照2018年股票解锁目标,海康威视2022年业营业收入将超过868亿元。二是探索开展创新业务跟投。2016年6月,海康威视创新激励方式,针对创新业务(增量业务),允许员工团队参与投资40%股权,建立起内部创新创业风险共担、利益共享的机制。三是构建多维激励体系。中电海康始终把人才作为企业的核心资源,从人才的职业发展规划到多元化的中长期激励机制,再到对员工多方位的生活和人文关怀,从物质激励到非物质激励,构建比较完整的正向激励体系,充分激发各级各类人才的干事创业激情。

(三)注重发挥企业家精神,夯实企业可持续发展基础。

中电海康高度重视对各类人才的培养、选拔、使用和管理,特别是注重发挥企业家精神及其作用,通过营造有利于企业家成长的良好环境,确保企业长期健康可持续发展。一是坚持党管人才。坚持党的领导、人才驱动与规范经营有机统一的党建工作“三统一”工作主线,既把党员培养成核心骨干,又把核心骨干发展成为党员,有效发挥了党员的先锋模范作用。二是开展梯次培养。推动海康威视制定“启航”“远航”等多样化、差异化的人才培养计划和方案,设立“海康春雨”专项人才计划,建立HRBP制度(人力资源业务合作伙伴),推动各个业务单元或者事业部做好人才发掘和培养工作,不断培育未来的企业家团队。 

三、主要改革经验

中电海康改革发展取得的成绩,离不开主管部门的大力支持,离不开优良的区域创新创业环境,离不开董事会和经营班子对行业发展的准确把握,离不开全体员工在企业经营中的高效执行。中电海康快速发展的核心是人才驱动,而保持创新活力的秘诀在于以有效激励为核心的体制机制真正到位。无论是传统的股权激励方案,还是员工跟投机制,中电海康在发展过程中始终坚持探索和创新,最大程度调动人才的积极性。

(一)有序推进上市公司限制性股票计划

2012年、2014年、2016年、2018年海康威视连续实施四期限制性股票计划。2012年9月,公司向590名管理人员及核心骨干人员授予了861.16万股限制性股票,占上一年公司员工人数的9%,占总股本的0.43%;2014年10月,公司向1128名管理人员及核心骨干人员授予了5291.01万股限制性股票,占上一年公司员工人数的12%,占总股本的1.32%;2016年12月,公司向2916名管理人员及核心骨干人员授予了5232.69万股限制性股票,占上一年公司员工人员的19%,占总股本的0.86%;2018年12月,公司向6095名管理人员及核心骨干人员授予12119.55万股限制性股票,占上一年公司员工人数的24.09%,占总股本的1.31%。

经过四次股权激励计划,公司人才流失率降低了20%,人均薪酬水平提升了64%,营业收入增加了6.58倍,净利润增加了5.21倍。这是与海康威视作为一家科技型企业,研发人员数量多、核心骨干队伍大的实际相匹配的战略选择,持续激发员工的积极性,有效执行公司的战略落地,实现企业价值与员工价值的双赢。实施限制性股票计划,对提升管理效率、增强公司凝聚力和市场竞争力都起到非常积极的作用。激励对象以基层骨干员工为主,部分骨干员工有机会连续四次参与激励,较好的股票收益有效补充了公司薪酬的竞争力,在员工稳定方面发挥了重要作用。同时,公司为将来吸引新员工预留了激励条件,给新员工收益的预期,从而提高人才竞争力。

(二)探索实施员工跟投激励

随着资本市场对公司的认识越来越充分,上市公司的股票价格因业绩增长而越来越高。对于海康威视,限制性股票计划对公司员工的激励效果正在不断减弱。公司所在行业的人才竞争正在随着行业边缘的模糊化,同时面临着来自互联网、小型创投公司、大型传统高科技公司的压力,人才竞争非常激励,竞争对手的薪酬回报政策通常要比海康威视更加灵活、丰厚。因此,海康威视在不断思考和摸索新的员工激励方式,以求将员工发展和企业发展的目标有机融合,通过创造长效的激励机制或者激励方法,让员工和企业一起成长,保持公司长期持续健康发展。海康威视开展的创新业务跟投机制是改革创新的一大亮点。2015年习总书记视察海康威视半年后,海康威视试点实施核心员工跟投创新业务。2016年6月,公司正式实施《核心员工跟投创新业务管理办法》,在增量业务、创新业务领域,允许员工团队参与投资40%的股权,开启了公司内部员工创业的先河,建立了内部创业、创新的风险共担、利益共享的长效机制,也打开了公司进一步成长的新空间。创新业务跟投参照了民营企业激励机制,是全球市场竞争环境下国有企业体制机制改革创新的重要尝试,极大地激发了员工创业拼搏的热情,成为促进海康威视创新业务发展的重要激励机制。

在员工跟投机制实施过程中,中电海康在保持控股地位、确保业务控制力、确保企业整体利益、确保国有资产不流失的同时,不断激发核心员工参与创新业务发展。跟投员工通过组建有限合伙企业方式作为跟投平台参与投资,参与跟投的员工根据公司主体分为A计划与B计划,A计划由母公司的高层管理人员和核心员工注册,确保跟投员工与公司创新业务牢牢绑定,形成共创、共担的业务平台。B计划由跟投业务子公司的高级管理人员与核心员工组成,参与跟投某一特定业务,旨在进一步激发跟投业务子公司员工的创造性和拼搏精神,建立符合高新技术企业行业惯例的高风险和高回报的人才吸引、人才管理模式。通过服务年限、岗位层级等维度的考量确认纳入跟投计划的员工范围,确保对核心员工的绑定。同时,中电海康引入股权动态管理机制,确保激励作用充分发挥。对于特殊情况下的退出情形设计了对应规则,确保股权可管理。通过员工跟投机制的实施,充分发挥国有资本竞争和管理优势,带动并促进跟投企业的快速发展。

2016年,海康威视核心员工跟投创新业务机制落地实施,在智能家居(萤石)、汽车电子、海康机器人等6项创新业务领域,海康威视和员工以6:4的股权比例共创子公司,使一大批核心员工和技术骨干成为公司创新业务共担风险、共享收益的“事业合伙人”。为海康威视战略业务成长、新的增长极打造奠定了坚实基础。2019年创新跟投业务营业收入46.92亿元,同比增长67.77%;基于智慧家居的萤石业务2017年实现盈利,海康机器人业务2018年实现了盈利,2019年依旧保持较快增长,细分市场品牌影响力不断加强。创新业务跟投计划在海康威视取得了良好效果,中电海康探索该机制在全级次企业的推广和完善。2020年,中电海康层面的员工跟投方案获得中国电科批准。中电海康本部拟针对创新业务、需持续投入的业务、关系国家战略的业务等,通过新设子公司、增资扩股、股权转让等方式开展核心员工跟投,车路协同业务、高性能新型存储业务、物联网产品与系统检测业务等领域正在推进员工跟投计划。

中电海康始终坚持建立完善现代企业制度,重视对核心骨干人才的正向激励,不断培育和创造有利于各类人才创新创业、改革发展的“土壤”和“空间”,不断激发和释放企业内部的潜力活力,走出了一条健康可持续的发展之路,对于传统的军工科研院所转型发展以及国有企业改革创新具有重要借鉴意义。