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【国企改革三年行动】 云天化三项制度改革增强新动力 多元化激励释放新活力
发稿时间:2022-08-23 09:10:54 来源:本站原创 浏览次数:

一、企业基本情况

云南云天化股份有限公司(以下简称云天化)是云天化集团有限责任公司控股上市公司,主营化肥及现代农业、磷矿采选及磷化工等产业,肥料总产能位列亚洲第一;磷矿采选能力和聚甲醛产能居全国首位,在保障我国粮食安全方面发挥着重要作用。20217月、20222月,云天化先后入选国务院国资委“管理标杆企业”、“公司治理示范企业”。截止2022年一季度末,云天化在岗员工1.1万人,总资产592.14亿元。

二、改革情况概述

2016年,受外部产品市场价格大幅下降、内部运营效率低下、组织活力不足等影响,云天化亏损达34亿元,走到生死存亡的“十字路口”。在此背景下,云天化提出“改变不了外部环境,就改变自己”的主张,全面推动企业改革,特别是抓住“双百行动”改革有利契机,聚焦企业经营活动和效率,刀口向内,向死而生,通过深化三项制度改革、健全激励约束机制等举措,使企业经营活力和效率大幅提升,面貌焕然一新。2021年,云天化开足马力保国内用肥需求,积极稳定市场价格,充分发挥了保障国家粮食安全“压舱石”和“国家队”作用,同时实现利润总额48.67亿元,归母净利润36.37亿元,同比分别增长662.69%1236.79%,创历史最佳业绩,企业驶入高质量发展新车道。2022年经营业绩持续增长,一季度实现归母净利润16.4亿元,同比增幅达185%

典型经验做法

(一)大“破”大“立”,深化三项制度改革,全面增强内生动力。

针对机构臃肿、人浮于事、效率低下等“大企业病”,云天化从“组织、机制、人”三大要素入手,“猛药去疴”打破传统僵化的管理模式,深入实施组织变革,全面推行职业经理人及契约化管理,建立市场化经营机制,企业内生动力明显增强,运营效率持续提升。

一是“精兵减政”,不留“饭碗”按照“强组织、控总量、调结构、降成本、活机制”的思路,先后在本部及20家下属单位开展组织变革,持续提升组织能力。力推组织机构变革,按扁平化模式,横向减、纵向压,推行大部门、大职能、大车间、大班组管理,“撤、并、调”大幅精简本部、下属单位职能和后勤管理部门,将下属制造单位“公司、分厂、车间、工段、班组”5级管理压缩为“公司、车间、班组”3级管理,2021年本部和主要下属单位组织机构数较2017年减少117个。大力优化人员配置,按“培养骨干、置换一般、淘汰不合格”用工理念,建立内部人力资源市场,从本部开始,组织变革涉及到的单位共1.46万名员工一律“卧倒重来”,以公开竞聘、内部“组阁”等方式竞争上岗,快速优化人员总量、调整人员结构。与2017年相比,2021年在岗用工总量减少4000人,管理人员减少640人,机关后勤人员减少1300人。深化用工机制改革,在营销和新业务单位推行劳动合同、岗位合同“双合同”管理制度,年度考核不合格或连续两次考核需改进者不续签岗位合同,每年末位调整和不胜任退出率5%以上。在制造单位推行人员配置对标对效,建立人力资源配置模型,明确各类人员配置比例和数量,区分“关键、重要、一般、辅助”四类岗位,实行岗位差别化管理。同步完善内部退养、协商解除劳动合同、停薪停职创业、内部待岗培训等多种岗位退出通道,不养“懒汉”和“闲人”,有效形成常态化、长效化、市场化的用工机制。通过一系列改革“组合拳”,与2017年相比,2021年管理费用下降4.41亿元,劳动生产率从32万元/人提升到90万元/人,增幅181%

二是市场化选人用人,不留“帽子”。坚持党管干部原则与市场化选聘有机结合,以“存量转换+增量选聘”方式,分类分层推行职业经理人、任期制和契约化管理。存量转换打破用人藩篱,按“本人申请、资格审核、党组织批准、身份转换、重新聘用”程序,两级(本部及主要下属单位)经理层成员共75人先免职、后聘任,全部就地转换为按市场化管理的职业经理人,不再保留国企领导干部身份,不纳入现行干部管理体系管理。增量选聘树市场化新风,制定“讲政治、有激情、敢担当、善作为”为核心的进取型管理人员选聘标准,根据岗位空缺情况,“揭牌挂帅”在内部市场化选聘35名职业经理人,其中80后占比超过80%。通过“猎聘”形式在外部市场化引进21名职业经理人及稀缺性人才补充到本部职能部门及下属单位管理岗位,储备一批职业化人才,使职业经理人队伍结构更加多元。纵向延伸不留“空白区”,根据业务和岗位差异,在下属单位推行中层管理人员任期制和契约化管理,打通用人机制改革的“最后一公里”。

三是“过河要拆桥”,不留“退路”。“高目标、强激励、硬约束”管理原则,动真碰硬,驱动管理人员从“身份”到“思想”再到“角色”深度转变。坚持高目标高绩效导向,职业经理人及契约化管理的人员“一人一责一考核”,打破过去只对预算负责的绩效管理模式,业绩目标横向与标杆企业对标、纵向与历史最优水平相比,设基本值、奋斗值,明确考核评分标准,不留弹性空间,牵引“跳起摸高”。坚持结果激励导向,建立“增量有功、保量有过、降量受罚”的激励机制,职业经理人及契约化管理的人员薪酬与年度业绩考核结果刚性挂钩,年度考核不合格者,不得兑现全部绩效年薪、任期激励和其他中长期激励。坚持刚性约束导向,严格执行“降、免、退”制度,依据聘任合同、业绩合同,年度考核为不合格或任期考核结果为需改进者,属于职业经理人的则退岗退企,属于任期制和契约化管理的则免去职位,安排一般性工作,不留“舒适区”和“退路”。2020-2021年,根据年度业绩考核和综合评价结果,云天化直接聘任的职业经理人降薪41人,同比降薪幅度最大者达51%,薪酬最高者与最低者差距达4.8倍。本部及下属单位中高层管理人员降职16人、免职34人、退出企业14人,做实“能抵、能下、能出”。

(二)开“源”活“水”,健全多元化激励体系,全面激发组织活力。

针对员工队伍活力不足、关键岗位人才流失率高等突出问题,云天化坚持“以奋斗者为本、以价值创造者为本”的理念,用好用实改革“工具箱”和“政策包”,分不同条件、不同对象,健全短中长期相结合的激励体系,激活“一池春水”,组织活力显著提升。

一是针对关键少数实施股权激励。2018年,云天化启动限制性股票激励计划,对经营业绩和未来发展有直接影响的关键核心员工实施股权激励。严格遴选精准激励,按“公开透明、突出核心、程序合规”原则,从岗位价值、履职能力和对企业未来的影响程度三个维度,遴选977名核心员工参与股权激励,占在岗员工人数的7.8%,激励对象合计持股占总股本的8.4%。坚持激励与约束并重,公司层面制定了极具挑战性的业绩目标,以2017年为基准,2019-2021年,公司净利润增长幅度必须依次达到增长10%50%150%,激励对象获授权股票才能行权。对93名因解除劳动合同、业绩考核不合格等发生异动的激励对象,按程序回购注销874万股股票。激励计划的实施,充分点燃了核心员工的奋斗激情,打造了“共创、共担、共享”的事业共同体,同时也得到资本市场的关注和肯定,增强了资本市场对云天化发展的信心,近三年市值增加了5倍。2019-2021年云天化经营业绩连续增长并完成目标,股权激励实现两次解锁行权,极大提振了核心员工干事创业的信心,为持续提升经营业绩、实现高质量发展提供了动力保障。

二是针对骨干员工实施超额利润分享。制定《超额利润分享实施方案》,按照两级提成、两级分享模式,在云天化完成年度利润目标的前提下,云天化层面对超过年度利润目标的超额利润,按不超过10%的比例提取奖励,统一分配到协同和贡献度较高的下属单位;对超过年度利润目标的下属单位,由云天化审定后,按5%-10%的比例提取超额利润奖励。超额利润分享奖励纳入下属单位工资总额统一管理,当年提取、次年分配,激励对象为纳入关键岗位人才库的骨干员工,且总人数不超过在岗员工总数的20%2021年,对超额完成业绩目标的下属单位,共兑现奖励5200万元,近2500名骨干员工参与分配,激励每一名员工成为企业的价值创造者。

三是针对技术研发人员实施创新成果激励。制定《科技创新成果激励办法》,对研发中试成果、产业化应用、技术改进等九类科技创新成果及活动,按价值或实际取得的净收益提取激励基金,精准给予技术研发团队激励。按激励办法,对验收进入企业产业化项目库的研发中试成果,一次性兑现奖励50万元,产业化应用后,以增量阶梯提成模式,自投产当年开始,连续三年按增量净收益(大于上年净收益部分)的6%8%10%提取团队奖励基金。对一线技术技能团队实施的技术改进成果,按取得净收益的0.5%-2%给予一次性奖励。通过一系列“硬核”举措,充分激发了技术研发人员的创新活力,有效推动一批重大技术攻关项目和产业化项目实施,其中国家科技部批准的重点研发项目1项,云南省批准的重点研发项目4项。同时,进一步增强了人才吸引力,2020-2021年引进博士18人,持续壮大了研发人才队伍。

四是针对新业务团队实施业绩捆绑激励。制定《初创及创新业务激励管理制度》,对有不确定性和一定风险的重大投资项目及初创型、创新型业务的核心团队,以“对赌”方式,实施业绩捆绑激励。按照制度,新业务团队成员与云天化签订激励协议,约定项目或业务1-3年期业绩目标,并根据个人职责差异,按标准缴纳业绩捆绑金,以此为标的,期满后根据项目业绩考核结果0.5-3倍返还兑现。业绩捆绑金实行专账管理,硬性考核刚性兑现,未达到目标所扣团队捆绑金留作员工中长期激励基金。通过创新激励模式,充分调动了核心团队的积极性和主动性,有效促进了新业务、新产业发展。截至2021年末,共有符合条件的12个项目、255名核心团队成员参与业绩捆绑激励,其中2个新产业项目率先建成投产并实现经济效益。五是针对全体员工实施“双效”激励。推行“效率+效益”为导向的工资总额管理模式,关注人均产出水平,工资总额与经营结果直接挂钩、同向联动,引导下属单位从过去的“分蛋糕”变为“挣蛋糕”。制定各类关键岗位薪酬增幅指导标准,加大向关键岗位核心骨干的倾斜力度,进一步提高核心人才薪酬市场竞争力。2020年,16家主要下属单位中,按人均创利水平,“双效”工资增长的11家、下降的5家;2021年,人均增幅水平最高与最低的单位相比,差距达7个百分点。按价值导向,技术人员、技能人员平均工资增幅超过云天化平均增幅,合理拉开分配差距,不让奋斗者和价值创造者“吃亏”。